従来の１１支社体制を地域ごとにブロックに分け、北海道・東北、関東、東京、名古屋、関西、大阪、西日本の７支社体制に見直した。これにより現場で考え行動し、現場でＰＤＣＡを回せるようにした。また、支社には業務部と営業部を置き、支社長の下でスタッフ機能を充実させた。

　さらに、これまで支店は物流支店と生産支店に分かれていたが、両方を統合し現場力の強化を目指す。これまで本社が強力に管理していた部分を、各地域の支社が現場力を発揮して取り組めるようにし、本社は「小さな本社」機能とした。

　こうした施策の背景には、合併当初の事情がある。それぞれ４０─５０年の歴史を持つ会社同士を合併するために、アサヒロジの下に各社を置くような体制も考えられたが、「それでは以前と同じ」として、本社機能を強化して各事業を強力に管理する体制を敷いた。本社は外販と物流と生産受託の三つを管理し、それぞれの機能を強化。外販も順調に拡大してきたことから、初期の目標は達成したという。

　その半面で、本社からの「指示待ち」といった弊害も見え始めたため、次の展開として事業活動の核を各支社に任せる今回の組織改定となった。

　加えて、和光物流の合併も９月に行っている。アサヒビールが和光堂を買収した際に、子会社であった和光物流をアサヒロジが譲り受けたのが２００７年。社内体制をきちんと整備し、コスト貢献など２年間取り組んできた。

　アサヒグループには酒類、飲料、食品、医薬品といったメーカーがある。特に食・薬のＳＣＭ強化が大きな課題になっている。開発や製造は各社別でもいいが、物流・ＳＣＭについては一体で行うことが必要で、グループのＳＣＭ機能を高める必要があった。和光物流の合併で、ＳＣＭ機能を強化するとともに、同社が持っていた食品個包装受託業務のノウハウを採り入れて、経営資源として生かしていく。合併の意思決定は６月末で、７月に社内公表してから２か月という短期間で合併を実現した。

　こうした組織改定を経て、アサヒロジでは次期に向けて中期経営計画案を策定中だ。中村社長は「スローガンは、機能系会社のミッションを果たし、食品物流の雄としての事業経営基盤を確立する」と説明。「機能系会社」については、アサヒビールグループの物流機能を果たす会社として安全・品質・効率を追求した提案型の仕事を、さらに力を入れる。

　「食品物流の雄」については、設立以来、目標に掲げて外販拡大も進めてきた。外販の売り上げは増えたものの、内容は輸送が主で、物流センター運営など物流全体での受託はまだ少ない。これまでの実績を生かして、さらに拡大していきたい構えだ。中村社長は、来年の方針を「強い現場を作る。原点に帰る」としており、現場力を生かした展開を狙っている。